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書店價值重做:打造百億級線下“學習場”

發布時間:2020-1-21
作者:
來源:百道網
閱讀量:301

【百道編按】2020年1月8日,由中國書刊發行業協會、百道網主辦,時代出版傳媒股份有限公司冠名贊助的2020中國書店大會在京隆重召開。本屆大會的主題是“書店重做與高質量發展”,會上發布了《2019-2020中國實體書店產業報告》。報告中《學習場:書店價值重做》部分指出,未來書店的核心價值——成為消費者的“學習場”,并從七個方面進一步探討“書店重做”“學習場”,以及如何通過各種書與非書的內容、閱讀與非閱讀的形式,打造服務于讀者的終身學習的“學習場”。

未來書店的核心價值——成為消費者的“學習場”——通過各種書與非書的內容,閱讀與非閱讀的形式,服務于讀者的終身學習。

成為學習場的書店,將在保持現有的圖書、文創、咖啡業務的基礎上,圍繞“終身學習/終身成長”,打造“學習付費”新業務,在營業時間內,全天候為消費者提供多樣化的、收費的學習場景,讓消費者將線下付費學習這種特定的消費活動,與實體書店緊密關聯,從而獲得一個確定的規模增量。同時,全行業合力開創一個與線上“知識付費”并列的百億級線下“學習付費”市場。

提供學習產品的過程,實際上就是“把書上的內容變活”的過程,作家、本地各領域專家或者能夠輸出有價值內容的人、書店顧客都可以成為書店“學習付費”產品的講者。

如果“用一場電影票錢到書店聽一場講座”能夠成為消費者生活方式的一部分,如果人們來書店聽講座的頻率和看電影的頻率一樣高,實體書店行業一定能像電影院線一樣紅火起來。

我們可以集全行業之力,面向社會、公眾,傳播書店的新價值——“書店,我的學習場”,倡導“成長在書店/學習在書店” 的生活方式,并生動地呈現“誰到書店做什么”的真實場景,如到書店聽課、到書店聽講座、到書店開讀書會、到書店上私教課、到書店頭腦風暴、到書店上自習……讓這些活動,與書店直接關聯,與消費者心目中的理想生活、理想形象直接關聯,讓書店進入消費者的生活方式。

2019年,實體書店行業呈現兩個基本態勢,一是連鎖書店規模擴張繼續,二是不同規模書店普遍在業務上進行多元嘗試。大家都期待用理想的營收回報所做的努力, 支持企業的未來發展,但一個無法回避的問題也擺在全行業和每一書店個體面前:規模增量到底在哪里?

這份年度報告也聚焦于此。我們將引入“重做”概念,大膽提出一個未來書店核心價值的構想——消費者的“學習場”。

什么是重做?

近幾年,不少企業家在不同場合提出了“重做”,認為“中國所有的生意都值得重做一遍”“每個產業都有重做一遍的機會”,創業黑馬2017、2018連續兩年的創業家年會,主題都是“產業重做”。

在理論層面,對產業如何重做的討論尚不夠普及和深入,但在實踐層面,因應技術進步、市場變化、消費升級,重做已經大規模展開,成為互聯網產業和傳統產業的大趨勢之一。

蓬勃發展的互聯網和移動互聯網,已經重做了若干傳統產業,近年來傳統產業也開始重做自己。兩個方向的實踐又借助互聯網彼此交織,為我們呈現出豐富、多元的成功先例。

比如,以“盒馬鮮生”為代表的新零售生鮮重做了生鮮超市,以“喜茶”為代表的新興茶飲品牌重做了茶飲,以“貓眼”為代表的電影票服務平臺重做了電影票務,以“滴滴”為代表的互聯網租車重做了出租車,“樊登讀書”“十點讀書”“有書”等讀書APP以移動互聯網重做了傳統的讀書會,以“李寧”為代表的一大批“國潮”品牌,重做了自己的品牌形象并重獲市場青睞。

在產品層面,典型的重做也比比皆是。如“小米”正在以統一的“冷談風極簡設計”和高性價比,重做電視、空調、洗衣機、凈水器、空氣凈化器、電飯煲、料理機等幾乎所有門類的家用電器,連插線板都不放過。在文具類目,其售價僅1元、承諾“1支頂4支,超長順滑書寫”的巨能寫中性筆,一度賣到斷貨,目前仍保持著足以媲美老牌中性筆品牌的銷量。

在出版行業,我們也可以觀察到一個正在發生的案例:果麥文化重做超級暢銷書。果麥版本的《浮生六記》銷量已超過200萬冊,《小王子》銷量已超過350萬冊。表面看來,這些新版本只是裝幀、用紙的變化,背后卻是其“以內容為核心,以出版為主業,以新媒體矩陣為傳播手段,出版更好的內容并能夠向更多的媒介滲透,使出版產生更多的消費者”(引自36氪報導)的出版邏輯,“重做出版”的意味非常濃厚。

我們不難看到,上述每一個成功的重做,都有效激發了消費者的購買欲望,達成營收的快速增長,成為新興企業快速發展的推進器和傳統企業重獲新生的拐點,有的甚至改變了整個行業生態。

當然,要實現重做的市場目標,企業內部也需要更深更廣的重做,可能涉及業務模式、流程、人力資源、營銷傳播等諸多層面,甚至可能成為企業內部的一次“革命”。所以,重做既需要大決心,也需要大行動。

為什么我們需要討論重做?

增長的壓力和困惑

隨著2017年開始的行業巨變(見百道新出版研究院 2017-2018實體書店產業報告《2018,書破殼新生》),近年來的規模擴張和商業模式探索(見百道新出版研究院 2018-2019實體書店產業報告《2019:書店哲學更新》),實體書店的增長愿望日益強烈,增長壓力也日益加大。幾個疑問鮮明地呈現出來:

具有發展愿景的書店普遍追求規模擴張,但和店鋪數量、營業面積相比,營收是否足夠大?擴張后的營收是否匹配現實的規模?

實體書店圖書零售總體增速不高,對于其中的書店個體而言,營收增長速度是否匹配擴張速度?

政府、媒體、公眾普遍看好書店,相當多書店獲得政府的資金扶持,一些城市甚至將鼓勵實體書店發展作為打造城市品牌的重要策略之一,輿論和發展環境整體向好,但是書店的實際營收能否匹配這樣的聲勢?

全行業新店開業速度可能前所未有,很多新店開業時都贏得各界矚目,但開業后是很快轉向平淡,還是帶來令人驚喜的營收?

就我們了解,以上問題的答案,并不容樂觀。如何增長、如何盈利,是全行業心照不宣的困惑和痛苦,恐怕也是未來發展的巨大隱憂。

現有模式難以帶來規模增量

在整個圖書出版發行行業層面,整體趨勢是:閱讀越來越受到全社會的重視,消費者購書總量持續增加,圖書出版和圖書零售均保持穩健增長,但圖書消費的增長,網上書店占據大半,余下的份額并不足以惠及整個實體書店行業。

若非出現網上網下同價等巨大變化,圖書零售渠道的變遷已經不可逆轉,而且即便同價有可能實現,受制于消費者往來實體書店的交通成本和時間成本,與網上書店相比,實體書店在為消費者提供購買便利上仍然具有天然的劣勢。

所以,就現實條件而言,實體書店的大規模營收增長不能寄希望于一般圖書銷售總額的增長。

在前些年的生存壓力之下,實體書店已經相當普遍地探索傳統圖書零售業務之外的多元業務,近年的增長壓力,讓這種探索更加積極和多樣。但迄今為止的探索,主要在“書店+”的框架下進行,大家在圖書之外,疊加文創產品、藝術品等新的銷售品類;在零售業務之外,疊加餐飲、培訓、活動乃至住宿等服務。其中能夠持續的新業務,都帶來了營收的增長,但都尚未帶來規模增量,恐怕也很難帶來規模增量。

以文創和咖啡為例:

銷售文創產品、增設咖啡,是書店尋求增長的最早探索,目前仍是圖書零售之外的業務重頭,幾乎成為新型書店的標配。文創產品和咖啡當然都是近年來保持較高增速的市場,但實體書店引入二者,是在分享文創行業和咖啡行業的市場,市場增長的份額主要由這兩個行業內的企業獲得,書店只能部分享受到市場增長帶來的外圍紅利。

實體書店寄希望于通過咖啡和文創產品獲得規模增量,可能并不現實。二者在書店商業模式中更適合的角色是幫助改善書店調性,增加消費者好感度,并通過相對較高的毛利,在一定程度上助力書店毛利率的提升和利潤結構的優化。

一邊是難以充分分享圖書零售市場的增長,一邊是主要新增業務難以獲得規模增量,在增長的壓力下,實體書店尋找規模增量的課題可以說既無比關鍵,又迫在眉睫。

引入重做概念,我們希望闡明的是,實體書店作為擁有相當長歷史的傳統行業,只有通過“重做”這種程度的變革,才能有效激發消費者新的購買欲望,創造出足夠量級的新市場,破解眼前的增長困境,消除未來發展隱憂。

此外,我們也不能忽視一個潛在的風險——如果我們不能自行業內部發起“重做自己”的行動,“被別人重做”的情況并非不可能發生,正如以中性筆為主打產品的傳統文具品牌很可能也不曾預料到,“手機廠商”小米會去做一款一塊錢的中性筆,但現實是一夜之間不但被奪走了可觀的銷量,還被強加了一個全新的“1支頂4支”的“行業標準”,局面變得相當被動。

為什么需要重做的是書店價值?

“逛書店”之痛:書店需要明確的消費活動

每一類型的消費場所,都與固定、明確的消費活動對應,去電影院是買票看電影,去劇場是買票看戲劇,去咖啡館是喝杯咖啡休閑或者與人約見,去超市是采購生活用品,去餐廳是就餐,只有書店,越來越不與明確的消費活動關聯。

買書成為主要和網上書店對應的消費,人們“逛書店”只為到書店免費看書,享受一番書香氛圍,然后喝杯咖啡,度過一段閑暇時光。消費者自然很享受這樣的體驗,但對于書店來說,這卻是個明顯的痛點。

在“書店+”的思考框架下,大家探索的是如何引入其他行業的產品和服務以吸引和留住消費者、增加營收,而缺乏更本質的思考:在書店業態下,屬于本行業的增長到底來自哪里?這在一定程度上導致我們可識別的獨有價值越來越弱,消費者對書店的印象越來越模糊,與書店的連結也越來越松散。

從這一點上看,書店行業在失去作為唯一的圖書零售渠道的市場地位,“賣書賺錢”的商業模式被動搖之后的若干年,一直在艱難尋找,仍未有一個清晰、明確的商業模式浮現出來。

一個行業要實現理想增速并通過營收增長獲得理想利潤,更有效的途徑是創造獨有的市場增量,而不是分享其他行業的市場。尋找獨有的市場增量的過程,也正是重新審視和打造本行業獨有的商業模式、賺錢模式的過程,實體書店亟待開始這個過程。

消費者只肯為真正的價值買單

業領域一個最基本的邏輯是,消費者肯在一個行業花錢,這個行業的營收才能增長;肯在一個企業花錢,這個企業的營收才能增長;肯花錢的消費者越多、肯花的錢越多、花錢頻率越高,增長速度越快,增長規模越大;而消費者肯花錢只有一個理由,就是這個行業為他提供了他所需要的、其他業態無法提供的價值,這個企業為他提供了他所需要的、其他企業沒有提供的價值。消費者肯付錢購買的價值,才是一個行業、一個企業獨有的價值,才是增長的源泉。2018-2019年實體書店產業報告《書店哲學更新》,我們也重點闡述,品牌需要為消費者提供真正的價值。

那么,目前的實體書店,能為消費者提供的獨有價值到底是什么?我們認為,肯定不是富有美感的空間、能夠坐下來舒舒服服看書的座椅、能在書香中享受的咖啡、精心設計的陳列,這些只是因應消費升級需求的必要動作,但還遠遠不是激活來店顧客消費的充分條件。實體書店面臨的尷尬正是,這些我們都有了,消費者也很喜歡,甚至贊不絕口,但就是不肯在我們這里積極地、熱情地花錢——毫無疑問,我們還沒有為消費者提供讓他心甘情愿花錢的真正的價值。

一個參照:“國潮”品牌如何重做?

實體書店行業能夠激活消費者購買行為的獨有價值到底是什么?在進入具體討論之前,我們可以先參看 2018年興起并持續至今的一個突出的現象——“國潮”消費。

這股購買新概念國貨的風潮席卷食品、飲品、服飾、美妝、文創等市場,眾多新創品牌重做國貨,借助“國潮”迅速發展,老字號國貨也紛紛“減齡”,爭取 90 后、95 后熱愛“國潮” 的年輕人市場。“國潮”中最引人注目的兩個品牌,一是“李寧”牌,一是“故宮文創”。

“李寧”與青年設計師合作,陸續推出“悟道”“鳳舞”“藏易”等融合中國傳統文化符號的主題商品,一改消費者對其陳舊落伍的印象,讓一個曾經在一年內關閉1800多家門店的品牌重獲新生。“故宮文創”借助“故宮”這個強大的傳統文化IP,推出融合傳統文化符號和時尚設計感的文創產品,一舉成為“博物館文創”的領導品牌。

“國潮”的興起,固然與愛國情懷有關,但僅憑情懷并不能激發消費者的消費熱情,真正起作用的,是國潮品牌為消費者提供的獨有價值,即傳統文化與當前生活潮流相融合的時尚感。這種時尚感,更能夠滿足新一代消費主力對個性和自我的標榜,也更契合他們的生活態度、生活方式、消費主張、對生活意義的追求。

可以說,成功的國潮品牌,為消費者提供的是生活方式層面上的滿足,這也正是處于消費升級中的中國主流消費者最樂于慷慨買單的價值,是實體書店行業需要尋找到的價值,其實也是所有成功品牌都需要為消費者提供的價值。這一點,我們還可以參看“一條”。一條不是“國潮”,作為內容電商和“生活美學購物平臺”,一條的快速發展完全得益于對中產生活方式的理解、傳播和匹配。

“老品牌”成為“國潮”品牌的過程,也是價值重做的過程。

這個過程中,有三件事次第發生:

第一,發現對消費者價值的缺失。

當然這并不容易,發現消費者購買意愿降低、購買減少時,品牌更傾向于從渠道、營銷、傳播甚至店鋪裝潢上做出改進,而很少審視自己的產品是否具有足夠吸引消費者購買的價值。如“李寧”牌,在重做價值之前,已經連續數年陷入困境。

第二,通過重做產品而重做對消費者的價值,讓產品實體、內涵與消費者生活方式匹配。

社會在不斷變化,消費者的生活形態也在不斷變化,一個品牌為消費者提供的產品,如果不能因應這些變化,很快就會被淘汰,消費者不會把錢花在看起來陳舊落伍的東西上。所以,與消費者生活方式保持同步,甚至在一定程度上引領生活方式的變化,是品牌必要的成長。如果你提供的價值一直與消費者生活方式相匹配,則只需保持成長,如果嚴重落伍,價值缺失,則非重做才能重生。

這一點,也適用于所有類型的品牌。我們可以對比一下日本品牌MUJI無印良品和優衣庫的發展。MUJI曾經是生活美學的代名詞,備受追求品質生活的消費者鐘愛,而優衣庫曾是并不明顯領先的快時尚品牌。數年過去,生活美學繼續受到追捧,快時尚正在退潮,但如果你現在造訪這兩個品牌的實體店鋪和網店,會發現形勢幾乎完全反轉,MUJI低落消沉,而優衣庫則購買活躍,一片火熱氛圍。我們認為,根本原因是 MUJI停步不前,提供的價值仍與數年前無異,并沒有跟上消費者追求生活美學的腳步,而優衣庫則不斷成長,逐步擺脫快時尚高價低質的形象,在消費者心目中建立起優質、性價比、美感兼備且老少咸宜的印象。

第三,產品的成功重做,推動整個品牌形象的重做。

好品牌中一定要有好產品,沒有產品支撐,品牌形象無法獨立存在,反過來,好產品也會幫助重塑品牌形象。

比如,博物館做文創,看似“開發周邊產品”,卻很可能推動整個品牌形象的重做,老牌國貨努力成為“國潮”,也不僅是產品的重做,而是品牌形象重做。故宮在大眾印象中,曾經是“陪外地親戚走一趟”的旅游景點,而現在“到故宮看雪”“到故宮看展”成為時尚;“李寧”牌在年輕人看來,曾經是“老土”的運動鞋服,但今天年輕人對他的熱情不輸國際運動大牌。

在相當程度上,實體書店的境遇與“故宮”和“李寧”牌非常相像,都曾經在消費者心目中占有相當地位,但因為各種因素,逐漸和消費者在價值與情感兩個層面“失聯”,實體書店從曾經的讀書圣地、文化象牙塔,變成消費者興致所至隨便逛逛的網紅打卡地。所以,我們認為,“國潮”品牌重做價值的過程,對實體書店行業具有重要的參考意義,其中對生活方式的關注,尤為重要。“故宮”和“李寧”都通過找到對新一代消費者的價值重獲活力,我們相信,實體書店一定也能通過重做書店價值,打破商業模式的困境。

為什么是“學習場”?

書店重做后的新價值可能是什么?我們的探索結果,是成為消費者的“學習場”——通過各種書與非書的內容,閱讀與非閱讀的形式,服務于讀者的終身學習。

一個新的思考路徑

我們需要從一個感性認知說起。如果你是一個從業多年的實體書店經營者,多半都會遇到過一個讓你特別感動的場景:一位老讀者好久不見,再見面時,他會特別激動、特別懷念地說起當年在你的書店買過什么好書,這些書對他有什么樣的幫助,甚至可能說,“某本書改變了我的一生”“我是讀著你們的書長大的”“沒有某本書,就沒有我的今天”。

我們賣好書給讀者,讀者通過閱讀學習,通過學習成長,所以他們會感念好書,感念好書店——這就是實體書店的傳統價值。今天的讀者在情感上仍然喜歡書店,是因為我們曾經長時間提供這樣的獨有價值;實體書店的從業者樂于在艱難時默默堅守,在困惑時多方探索,也是基于對這個價值的熱愛與自豪。

當然,我們不能期待讀者僅憑情懷就慷慨買單,更不能僅憑情懷去經營企業。但這個傳統價值其實可以提示我們一個新的思考路徑:

無論如何升級迭代,我們的業態仍舊是實體書店,消費者對實體書店價值的期待變了嗎?我們認為沒有。消費者學習成長的需求消失了嗎?當然更沒有。學習的需求不但仍在,而且更大、更多元。

實體書店失去對消費者明確的獨有價值,正是從“賣書服務讀者學習”的傳統價值被網上書店迅猛瓜分開始的,而且現在全行業普遍采取的“書店+”思路,事實證明也未能有效拉動消費者在書店消費的快速增長,那么我們有沒有可能換一條思路,通過新的場景、新的途徑,為消費者繼續提供學習的價值,從而完成新的市場條件下書店價值的重做?

當然,市場在變化,消費者的生活方式也在變化,原路找回“賣書服務讀者學習”的價值既不可能,對消費者和實體書店也均無意義,敏感地捕捉到消費者真實的新需求,然后滿足這些需求,才能創造出新的市場,所以才需要“重做”,而且我們認為,重做這個價值的條件正在日漸成熟。

學習成為全社會公認的價值和新的生活方式

在實體書店的黃金時代,保持閱讀是人們結束學校教育之后最主要的學習方式,而且能夠在走出校園后繼續保持學習的人非常有限,是“大眾”中的少數,或者說“精英”。他們在今天仍舊以閱讀為主要的學習方式,仍舊大量買書,但購書渠道已經主要轉到網上。

但是近年來,競爭的加劇、消費升級、終身學習和終身成長理念的傳播、人們閑暇時間的增加,共同促成了學習人群、學習內容、學習方式的變化。隨著人工智能技術的發展,人類的很多工作將由人工智能和機器人替代,終身學習成為所有人的必需。

更多的消費者成為“學習人群”,卷入的人口規模遠超傳統的“讀者”,很多人并沒有閱讀習慣,但會通過閱讀之外的途徑進行學習;人們學習的內容也更加廣泛,既涵蓋傳統的學習內容,也囊括新知識、新技能、新興趣,有人會專門學習跑步,有人專門學習紅酒,有人學家居收納,有人學怎么用 excel、ppt,有人學怎么養貓……幾乎所有我們能想到和不能想到的內容,都有人在教、有人在學;學習方式也從以前的買書來讀,變成買書、買課、請私教、組成“學習共同體”(學習社區)……等各種各樣的方式并舉,前所未有地豐富??梢哉f,學習已經成為全社會公認的價值和新的生活方式。而這群熱愛學習的人,與實體書店吸引到的新讀者——喜歡逛書店、卻并不愛買書的人,有極高的重合度。

“終身學習”市場正在快速增長

學習人群、學習內容、學習方式的變化,是近年消費者生活方式的重大變化,它意味著有巨大的學習需求需要滿足,更重要的是,人們愿意“為有價值的內容買單”,這意味著巨大的潛在市場,我們可以稱它為“終身學習”市場。

這個市場不同于體系完整但變化相對緩慢的學校教育,也不同于教育培訓機構占據的兒童和成人教育培訓市場,不服務于提升學習成績、應對考試等功利性目標,而與自我、個性、生活方式、成長關系密切,覆蓋無比豐富的內容和多樣化的人群,有巨大的想象空間。

這個市場到底有多大,我們尚難以預估,但其中的明星——知識付費行業的發展,可以為我們提供重要的參照。業界以2016年為“知識付費元年”,有研究報告顯示,2019年知識付費產業規模已經達到近200億元,用戶規模也呈高速增長態勢,2018年知識付費用戶規模達 2.92億人,2019年達到3.87億人。

“知識付費線下版本”尚待發展

知識付費雖然已經在迅猛發展,但只開拓了終身學習市場的線上部分,形象地說,一個和線上知識付費相對應的“線下版本”尚待發展。

一是一些需要親身體驗、操作的學習根本就無法在線上進行,比如成人的紅酒品飲,兒童的科學實驗;二是能夠線上學習的內容,在線下學習時能夠即時進行現場的反饋和互動,學習體驗也會大大好于線上;三是線下學習更有氛圍,一些普通學習者更喜歡“一群人”聚集在一起學習,這也是很多人熱衷參加各種線下活動,而線上購買的課程卻常常買過就忘的重要原因;四是學習需求經常和社交需求相伴,而網上學習社群并不能完全滿足這個需求,網絡越是發達,人們“見到人”“與人交流”的需求越是旺盛。

而且,線下“終身學習”能夠覆蓋的內容、人群、場景,遠比線上知識付費更廣泛,比如,隔壁大媽腌蘿卜干腌得特別好,有熱愛DIY的主婦特別喜歡學習這些老手藝,把她們撮合起來完成一次學習,會是一件特別有趣的事,這樣的事只有在線下才能進行。

書店最適合提供這個價值

目前,線下的“終身學習”由各種各樣的機構零散提供,尚未有一個類似“知識付費”的行業,在線下向消費者提供同樣的價值,我們認為,這個價值天然該歸書店。

一是書店與“學習”有天然、傳統的關聯;二是書店上連作者,下接讀者,既能獲取充足的內容資源,又覆蓋廣泛的學習人群;三是書店其實已經為終身學習在書店落地準備好了“空間”。

前兩點無需贅言,我們來討論“空間”。成為“復合文化空間”已經是實體書店的共識,人們在這個空間里能做什么,消費者在這個空間中消費什么,我們如何通過這個空間盈利,是實體書店必須面對和回答的問題。但有人在其中做相關的活動,這個空間才有意義;只有貨品,沒有人的活動,這個空間就仍然只是“賣場”。而我們認為,“學習場”,是最適合裝入“復合文化空間”的“內容”。

全行業已經在普遍進行具有“學習場”性質的嘗試

“學習場”的概念可能相對陌生,但實際上,書店持續組織各種“活動”,已經是在為消費者提供學習產品,具有“學習場”性質。尤其值得關注的是,不少書店除了組織以吸引讀者來店為目標的免費活動,還開始組織不同主題的收費活動。

比如鳳凰新華旗下南京新華書店“鳳凰文化早市”活動,已經超過230期,主題包括便簽夾手作、國風花草燈制作、法語文化沙龍、AI科普體驗等等,其中部分活動即為收費活動。秦皇島龍媒書店是一家地級市的小型獨立書店,該店2019年組織收費活動40余場,內容包括觀影、讀書會、花藝學習、家居收納講座、紅酒品嘗、手工皮具制作等,收費在50-100元之間,參與人數從10 人到80多人不等。

無論活動免費還是收費,都會起到兩個重要作用。一是培養自身的活動運營能力,包括主題策劃、活動推廣、現場組織。二是測試消費者對書店收費活動的需求。事實證明,書店運營活動,不但并無能力上的障礙,而且相當擅長;消費者也并不會因為活動收費就不再報名參與。

所以可以說,全行業近年來對“做活動”的關注,已經為書店重做成為“學習場”打下了良好的基礎。

對“學習場”的想象

我們構想,總體策略是,整個實體書店行業將為消費者提供的價值重新定義為“學習場”,行業中的每一書店個體,則跟據自己的定位與資源,探索成為各種各樣細分、個性化、有自身特色的實體“學習場”。未來的好書店,一定是好的“學習場”。

成為學習場的書店,將在保持現有的圖書、文創、咖啡業務的基礎上,圍繞“終身學習 / 終身成長”,打造“學習付費”新業務,在營業時間內,全天候為消費者提供多樣化的、收費的學習場景,讓消費者將線下付費學習這種特定的消費活動,與實體書店緊密關聯,從而獲得一個確定的規模增量。同時,全行業合力開創一個與線上“知識付費”并列的百億級線下“學習付費”市場。

書店還是書店,服務消費者學習的內核沒有改變,但學習的內容、形式都隨著消費者生活方式的變化全面更新,如此,即實現了書店價值的重做。

提供什么樣的學習?

聽課式學習:成為“能講課的人”和“想聽課的人”之間的橋梁,不斷為消費者提供可以付費來聽的課程、講座。這些課程、講座可以由書店自行策劃,也接納有能力的個人、機構協作規劃。

互動式學習:為消費者提供各種互動式學習場景,包括讀書會、討論會、頭腦風暴、工作坊等等。書店可以自行策劃自己的會員讀書會,長期運營,也可以與有能力的個人、機構,如線下讀書會主理人、線上讀書會的建立長期合作。

教練式學習:為讀者提供各種需要現場跟隨教練學習、演練的課程,比如健身課、瑜伽課、烘焙課、手作課等等,這些課程可以是“大課”,也可以是“私教課”。與組織聽課式學習一樣,書店的角色,仍是教練與學員之間的橋梁。

自學習:為讀者提供自學習的場景和條件,比如店內收費自習位或者專門的收費自習室。此外,實體書店還可以成為各種線上課程的線下銷售渠道,向消費者銷售線上學習產品。

目前,線上獲客成本日益增加,知識付費行業和其他在線教育機構,將非常歡迎實體書店的合作。

誰來聽?

書店以往的活動,主要面向上班族或者有孩子的家庭,會盡量安排在周末時段,但我們設想,成為“學習場”的書店,需要針對不同消費群體需求,全天候提供學習內容。

比如在工作日,服務于時間自由的退休老人、全職媽媽、自由職業者、0-3歲的嬰幼兒;在工作日晚間時段,服務于希望下班后充電學習的上班族;在周末和節假日,為各群體提供豐富選擇;在寒暑假等較長假期,主要服務于從幼兒園孩子到大學生的學生群體。

這樣,書店才可以打破“周末辦活動”的局限,將“學習付費”作為常規業務運行。

誰來講?

成為全天候“學習場”,書店需要大量學習內容輸出者,我們在這方面擁有尚未開發的巨大資源。

首先,作家。

每一位作者都有到書店見讀者的需求,也都有分享內容的能力,但按照目前的出版營銷方式,只有很少的頭部作者可以獲得充分的書店講座、簽售機會,只有很少的書店能獲得作家到店的機會。

我們大膽設想,書店可以向所有作家開放到書店做講座的機會,甚至可以考慮規劃一個開放平臺(類似電影票或演出票銷售平臺),作家提交自己可做講座的內容、時間、城市,書店預約場次、讀者直接購買講座門票。如果這樣的平臺短時間內很難出現,門店數量較多的連鎖書店也可以考慮自己建設一個這樣的小型平臺。

以往作家到書店見讀者難以成為書店的常規活動,還受限于差旅費用,如果建立有效的預約機制,充分利用出差、探親、旅行、訪友的時機,對雙方都會更加便利。另一種可能是,邀請本地作家成為駐場作家,長期在書店舉辦收費講座。

其次,本地各領域專家或者能夠輸出有價值內容的人。

他們可能是學者、教師 / 教練、自由職業者、各類興趣活動的資深玩家、資深手藝人……只要在某一可分享的課題上達到一定水平,即可成為學習內容的提供者。

知識付費行業其實已經識別和積累一大批這樣的內容生產者,理論上他們都能在線下提供學習內容,而且他們普遍都有變現愿望,也有接觸更多消費者、擴大自身影響力的需求,是很好的合作對象。如果合作順暢,我們還可以考慮從中簽約不同領域的駐場講座人,合作策劃長期、系列課程。

第三,書店顧客。

書店顧客群廣泛,不乏各方面的專家和有能力輸出學習內容的人,如果我們將合作機會開放給顧客,既可獲得更廣泛的內容資源,更可作為建立顧客關系的方式之一。

大型書店邀請講座人相對容易,中小型書店其實也并不困難。自媒體時代,“終身學習”的氛圍下,熱愛學習的消費者已經完全接受“術業有專攻”,認同沒有顯赫頭銜的“素人”也能分享有價值的內容,只要別人在自己不了解的領域更有經驗,即可向他學習,比如我們可以請善于買書的讀者教不善于買書的讀者如何買書,請善于疊衣服的主婦教不會疊衣服的人疊衣服,請資深“貓奴”給想養貓的人講如何照顧貓咪,甚至請隔壁拉面店師傅教人如何做拉面……做“學習場”,考較的其實不是我們的人脈,而是策劃學習內容的能力,能把學習這件事策劃得越有趣、越有創意,我們的學習場就越有吸引力。

所以打開思路,任何規模的書店,都可以為“能講課的人”和“想學習的人”搭建起一個富有活力的學習場。

如何盈利?

一些書店的現有業務中,包含場地出租,但重做為“學習場”后,書店的角色既不是場地提供者,也不是課程的銷售者,而是課程的策劃、組織者,所以我們設想,“學習付費”業務更合適的盈利模式,不是收取場地費用,而是參考知識付費平臺與內容生產者的分賬方式,與內容生產者共同推廣,聯合銷售,按照合適的比例分賬。

我們能做到多大規模?

打造“學習場”、開拓“學習付費”業務,到底能為實體書店帶來多大的規模增量?在百道網的年度數據統計中,我們統計到全國書店大約7萬多家,以平均每家書店每年做100場收費學習、平均每場營收1000元(比如每人50元,每場20人)計,全年總營收可以達到70多億元。按照全天候學習場的構想,如果運營能力強大的書店能夠實現全天多場、同時多場,全行業數年內開拓出一個與線上知識付費行業規模大致相當的市場,達到兩三百億的營業收入,并非不可想象。

書店如何重做為學習場

在報告的開篇我們即談到,重做可能是企業內部的一次“革命”,需要大決心、大行動,同時我們也認為,就目前實體書店整體態勢而言,如果沒有全行業性的大變革,很可能在不遠的將來,重新面臨生存困境。所以,即便重做書店價值對全行業和每一書店都是巨大挑戰,仍值得認真思索、大膽嘗試。

每一書店現有的業務、營收、資源均有很大差異,如何重做成“學習場”,大家的策略和路徑可能各不相同,需要通過具體實踐逐漸摸索,但有幾個關鍵點,值得特別關注。

活動重做:從免費到收費

這是成為學習場的前提。目前實體書店舉辦的各種活動主要服務于圖書銷售,大部分向消費者免費,收費活動的嘗試雖然已經比較普遍,但尚未成為常規業務,更沒有上升到商業模式的高度,企業對于收費活動的重視嚴重不足。

成為“學習場”,我們首先要打破“免費活動服務于賣書”的傳統模式,從免費變收費開始,重做活動,把它變成我們向顧客交付的學習產品,成為重要業務、重要營收來源、重要盈利來源。

當然,成為“學習場”之后,書店重新找到對顧客的價值,顧客重新找到來書店消費的理由,圖書和其他商品的銷售也一定會被這一全新的連結撬動。

傳播重做:從被動到主動

在新媒體、社交媒體、自媒體高度發達的今天,實體書店的營銷傳播相對處于比較被動的狀態,主要通過媒體報道、消費者口碑等途徑觸達公眾,主動的傳播活動在媒體選擇和運用、內容的策劃與生產、傳播的廣泛和持續性等層面,都相當薄弱。

重做成為“學習場”的過程中,我們需要主動進行大量有效的傳播活動,一是改變消費者對來書店做什么的認知,二是達成具體學習產品的銷售。沒有足夠有效的營銷傳播,依然處于等客上門的狀態,即便有再大的決心,真正的重做也無法達成。

會員制重做:從松散到緊密

會員制在實體書店已經有相當長的歷史,但與一些高水平使用會員制的企業相比,大部分書店和會員之間的關系都相當松散,會員費、會員權益、會員積分等重要機制都尚未得到有效規劃和充分運用。

而重做成為“學習場”,高效的會員制是重要的支撐性機制,設計精準的會員制會成為激活會員消費、增加消費頻次、優化會員消費性價比的有效手段。所以相當多書店,可能需要進行會員制的重做,建立緊密的會員關系,并通過會員社群等形式,與會員保持高頻、高效的互動。

會員權益的設計,可能是重做會員制的重點工作。目前消費者已經相當普遍地接受會員收費,包括小額的會員收費,比如視頻網站的包年會員、月度會員、健身網站的會員等等,也包括額度稍高的會員收費,比如讀書會的年度會員。但接受會員收費的前提,是能夠享受到會員獨有權益,或者優化消費的性價比。比如肯德基的會員制近年來頗受歡迎,原因在于會員可以用消費積分兌換商品,特定日期可以直接用積分部分抵現,來店???、外賣???、早餐??瓦€可以購買專門的特別權益卡,直接享受餐飲折扣、免外送費等優惠。

此外,我們認為,將收費會員制與書店自創讀書會相結合,可能是書店重做成為“學習場”最易著手之處。

核心能力重做:從選品到選題

圖書選品一直被視為書店的核心能力,但未來成為“學習場”,將學習產品作為與圖書并重的交付,我們需要建設另外一項重要的核心能力——學習產品的選題能力。

我們不需要會生產學習產品,正如我們不需要會寫書、會做出版,但要學會規劃學習產品的類目、選擇和識別高品質而且適合我們自己消費者的選題,正如我們需要建立自己的選品框架、選品標準,并最終及時選擇到合適且優質的圖書上架陳列。從這個意義上說,學習產品的選題能力和圖書選品能力在本質上完全相通,為消費者選擇學習產品,和為消費者選到好書,并無不同。

我們可以大膽想象,提供學習產品的過程,實際上就是“把書上的內容變活”的過程,只要放開思路,學習產品的選題會和我們在售的圖書品種一樣多。一家小型書店,配合京劇名家王珮瑜新書《臺上見:王珮瑜京劇學演記》,策劃了一場由本地京劇演員給大家講解京劇戲服的收費講座,參與者還可以現場試穿戲服,這樣的學習選題,其實就是“把書上的內容變活”的典型。

盡管如此,我們仍需要重視這部分核心能力的重做,因為選品不當,可以退貨,而選題不當,會直接讓我們交付的學習產品無人問津,也極大影響我們重做成為“學習場”的信心。

打造強大的學習產品選題能力,我們可能需要另外一項實體書店行業很少關注的能力——創意能力。前文我們已經提及一些有趣的學習產品選題,它們不一定都能變成實際的產品,但我們想借此提示,在學習已經成為全社會公認的價值、學習資源也極大豐富的今天,我們需要持續地為創造出有趣、有料、有用的學習內容,我們的學習場才能具備讓消費者愿意不斷在這里花錢買單甚至自發傳播、不斷打call的價值。如果有朝一日,到書店學習將需要排隊搶座,那將為每一個書店人帶來巨大的成就感。

學習力重做:從應對到引領

要實現這場重做,實體書店可能需要大量深度的學習,將我們從被動應對市場環境、消費者生活方式變化的行業,變成引領市場變化、為消費者提供全新的生活方式提案的行業。

正如我們將通過“學習場”為消費者提供全新的價值,我們整個行業和每一書店個體,也需要成為學習型組織,建立自己的“學習場”,迭代認知,重塑能力,不斷學習,不斷成長,讓學習成為全行業生存發展方式的重要組成部分,如此,我們才能贏得充滿希望的未來。

我們可以成為快速增長的行業

實體書店行業到底能不能成為快速增長的行業?這是個問題。但我們也問自己,既然曾經沒落的國貨品牌能通過匹配消費者生活方式變化的重做獲得振興,實體書店又如何就不能從重做價值開始,進而重做品牌、重做全行業的形象,煥發強大的生命力呢?這需要想象力,也需要信心。

我們希望,“學習場”的構想,能夠為全行業的探索帶來新的啟發。我們也相信,如果“用一場電影票錢到書店聽一場講座”能夠成為消費者生活方式的一部分,如果人們來書店聽講座的頻率和看電影的頻率一樣高,實體書店行業一定能像電影院線一樣紅火起來。

我們可以回顧當年誠品書店和蔦屋書店對實體書店行業和讀者閱讀生活的深遠影響,如果我們的行業,能在重做成為“學習場”的過程中,創造出足以媲美當年誠品、蔦屋模式影響力的新模式,這場重做,無論對于本行業,還是對于消費者,都將具有里程碑式的意義。

當然,這個構想如何實現,既需要全行業每一書店一小步一小步地嘗試,需要企業家精神和優秀企業家的引領,需要全行業的努力推進,也需要我們面向消費者,做有效的傳播,重塑消費者對書店價值的認知。所以我們在此也想提出一個具體的建議:

在繼續討論形成行業共識的基礎上,我們可以集全行業之力,面向社會、公眾,傳播書店的新價值——“書店,我的學習場”,倡導“成長在書店/ 學習在書店”的生活方式,并生動地呈現“誰到書店做什么”的真實場景,如到書店聽課、到書店聽講座、到書店開讀書會、到書店上私教課、到書店頭腦風暴、到書店上自習……讓這些活動,與書店直接關聯,與消費者心目中的理想生活、理想形象直接關聯,讓書店進入消費者的生活方式。

這樣的傳播活動,可以以公益廣告的形式啟動,然后通過大眾媒體、各類自媒體、相關意見領袖(每個講座者都是天然的KOL)、書店店面、書店與會員之間的交流互動,做廣泛、持續的滲透,推動全社會重新認知書店價值,進而重塑實體書店行業的整體形象,重燃全行業的發展信心。

這是一個無數人為理想而高度投入的行業,也是無數人寄予厚望的行業,我們也希望,大家能一起,把她變成兼具文化之美和商業力量的行業。2020,書店加油。

(本文為節選,原文收錄在百道新出版研究院編撰的《2019-2020中國實體書店產業報告》)

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